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Exportar para importar: por qué no funcionó el “uno por uno” de Cristina Kirchner

Hace unos diez años, ante angustias cambiarias similares a las actuales, la administración de la presidenta Cristina Fernández puso en marcha un régimen por el que se alentaba a empresas importadoras a exportar (directamente, o en alianzas con terceros) por montos equivalentes a los requeridos para los pagos que debieran efectuar hacia el exterior. Se pretendió acercarse a un equilibrio de balanza de cobros y pagos por empresa.

Aquel régimen se conoció como “uno por uno” (un dólar exportado por otro para importar). El sistema no dio grandes resultados: salvo algunos casos aislados (hubo ciertas operaciones esporádicas y algunos pocos actores que lo lograron de modo sostenible) la enorme mayoría no consiguió transitar las dos avenidas (vender para comprar).

La especialización corporativa impidió que muchos importadores de electrónicos exportaran carnes, los de químicos lo hicieran con vinos, o los de máquinas con frutas.

En el nivel de las empresas varios obstáculos fueron insalvables: multinacionales a las que sus casas matrices no les habilitaron el cambio de rubro; estatutos societarios que no permitían dedicarse a algo diferente del objeto formal; regulaciones públicas que no facilitaron el salto sectorial; mucho know-how específico que no fue trasladable a rubros disimilares; exigencias productivas internas de las compañías que no se adaptaban a actividades diferentes; cadenas de valor ya establecidas que no podían reformularse sustancialmente.

Además, existían obstáculos formales externos para muchos en sus relaciones con los clientes (escasa precisión sobre quién vende, quién factura, a quién le adquiere el producto un comprador externo; complejidad para desarrollar servicios pre y post venta en cada operación, etc.); resistencia de parte de líderes y responsables en determinadas culturas organizacionales y políticas corporativas.

Varias fueron las causas que explican por qué se contaron en muchos más los casos infructuosos que los fructíferos.

La microeconomía es una disciplina muchas veces incomprendida.

Adicionalmente, otras condiciones generales fueron insalvables para muchos: someter procesos productivos y comerciales a una autoridad pública -que decide sobre aquellos- supone interferir en la lógica de los negocios y cambiar disfuncionalmente de sintonía. Los sistemas tienen sus reglas y su naturaleza (y las partes no pueden avanzar hacia el todo sin afectarlos).

Y si a ello se le agregan desórdenes macroeconómicos, malas expectativas y desconfianzas varias en el ambiente, la complejidad aumenta.

Hubo demasiados nudos en el tejido.

Enseña John Kay que la estrategia eficaz en la empresa empieza por aquello en lo que ella es característicamente buena y no en el accionar, donde no hay atributos esenciales, porque la condición del éxito es el desarrollo de características singulares (y la capacidad de evitar desvíos distorsivos).

La economía internacionalizada se ha complejizado enormemente. Las empresas, hoy, operan en redes en las que no solo compran o venden: planifican con socios, invierten con aliados, diseñan conocimiento productivo en ecosistemas complejos, forman parte de redes interactivas dinámicas, se vinculan con los mercados de modo ágil e innovador. Por eso, nada hay más valioso que la capacidad de contratar libremente.

Así, rigidizar las operaciones a un “uno por uno” descontextualizado es en los hechos casi imposible en la mayoría de los casos.

Los sistemas productivos internacionales (de eso se trata exportar e importar) avanzan desde hace tiempo hacia procesos menos congestionados por la autoridad pública y hacia la ágil vinculación entre inventores, financiadores, inversores, productores, proveedores y consumidores. Y ello requiere velocidad, autonomía, innovación y evolución constante.

En su “The macro malady”, Leonard Read resalta la creciente relevancia de la acción “micro” en cada empresa por sobre la presión “macro” desde lo público. Y remarca lo pernicioso de someter lo “micro” al desborde de lo “macro”.

En esa línea, Garry Galles habla de una “macroplaga” (así la llama), que tiene lugar cuando se pretende infructuosamente resolver problemas más grandes a través de la intervención sobre los actores que simplemente se desenvuelven con especialidades propias en sus microambientes específicos.

La experiencia parece mostrar que es bueno que los ámbitos público y privado mantengan sus límites recíprocos. A la luz de los hechos, finalmente, como dice Moshé Halbertal, la política fracasa cuando todo se convierte en político.

Marcelo Elizondo es especialista en negocios internacionales, presidente de la International Chamber of Commerce (ICC) en Argentina

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